A企業(yè)是以經(jīng)營大型通訊機起家的。1993年，頗有遠見的公司總經(jīng)理順利爭取到國內(nèi)一家大型企業(yè)某高新產(chǎn)品的分銷代理權，于是轉型電子分銷。隨著營銷網(wǎng)絡的不斷擴大，業(yè)務不斷拓展，企業(yè)幾年間一躍成為業(yè)內(nèi)分銷企業(yè)的領頭羊。然而，以分地圖、插紅旗等傳統(tǒng)的方式快速建立起的營銷網(wǎng)絡常常使得企業(yè)總經(jīng)理感到危機重重：我擁有多少客戶？各個分公司都是怎樣操作的？如何能夠得到真實而又及時的第一手銷售信息？……這一切都讓他感到無法駕馭。于是，1997年，在總經(jīng)理的領導下，公司上下群策群力，成功上線了一套簡單實用的分銷管理系統(tǒng)，系統(tǒng)上線后果然起到了立竿見影的效果，業(yè)務量有了顯著的增長。然而，財務審計報表表明在公司營業(yè)收入不斷增加的同時，公司的EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟增加值）自2000年以來卻多半低于零，利潤目標遲遲不能實現(xiàn)，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？面對流通領域利潤越來越薄，總經(jīng)理一籌莫展……

　　遭遇物流之癢

　就在A企業(yè)總經(jīng)理百思不得其解之時，一份來自財務經(jīng)理的分析報告引起了他的重視：自從公司上線新系統(tǒng)以來，雖然業(yè)務量有了很大的增長，營業(yè)收入不斷增加，可是企業(yè)卻一直沒能很好地重視居高不下的物流成本，物流的信息化程度還停留在比較原始的階段……總經(jīng)理如醍醐灌頂，這才意識到分銷企業(yè)物流管理的重要性。

　　是挑戰(zhàn)，還是機遇？

　正如A企業(yè)一樣，很多企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，越來越意識到物流在經(jīng)營中的重要性，愈發(fā)重視物流管理，物流的快速發(fā)展給分銷企業(yè)帶來了生存挑戰(zhàn)，同時也帶來了發(fā)展的機遇。在分銷型企業(yè)，物流的地位和作用絕不可小視。

　市場競爭的需要，核心能力的較量：物流已經(jīng)成為其拓展、維護、把控營銷網(wǎng)絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。有些分銷型企業(yè)甚至憑著強大的物流實力，在整個供應鏈上占據(jù)了鏈主的地位，在供應商、終端市場上都有著難以復制的優(yōu)勢。

　利潤源的最后一搏：隨著很多行業(yè)的競爭加劇和營銷渠道的扁平化，分銷型企業(yè)的暴利時代似乎一去不復返了，利潤越來越薄，不得不從成本上再下功夫，但企業(yè)的銷售、市場、財務、人力資源方面的成本可挖掘的空間已經(jīng)不大，而物流是可以再降低成本空間最大的領域，企業(yè)越來越重視這一塊。所謂要賺1元錢，可能要銷售出20元的商品，但物流成本節(jié)省了1元，就是1元的利潤。

　眾所周知，分銷型企業(yè)在供應鏈上位于更直接面對終端市場的環(huán)節(jié)，因而一般擁有廣泛而縱深的營銷網(wǎng)絡，其客戶導向越來越明確，相應地，在物流管理上也有其自身的特點。

　對全國性物流網(wǎng)絡覆蓋能力要求高：分銷型企業(yè)一般擁有全國性的營銷網(wǎng)絡（分支機構、經(jīng)銷商和零售商），既廣泛分布于北京、上海等一類城市，各級省會等二類城市，也存在于物流能力不發(fā)達的三四類城市。這些營銷網(wǎng)絡不僅需要城市間的運輸，也需要城市內(nèi)的配送，不同區(qū)域的客戶的需求類型也存在很大差異，而且很多分銷型企業(yè)的營銷渠道不斷向縱深發(fā)展，對衛(wèi)星城市、郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高。如何規(guī)劃一個高效的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡，是分銷型企業(yè)物流經(jīng)理必須解決好的重要問題。

　對物流快速響應能力和柔性要求越來越高：由于市場變化的風險、資金占壓的風險等，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足銷售的需求，又能有效控制物流成本。

　多級化的庫存規(guī)劃和管理比較復雜：分銷型企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網(wǎng)絡，要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節(jié)性、銷售政策帶來的變動，區(qū)域配送中心要保留多少庫存，總部與區(qū)域配送中心之間、區(qū)域配送中心之間的調(diào)配原則規(guī)范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效地直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差，為多級庫存管理帶來更大的復雜性。

　具體到實際，很多分銷型企業(yè)也擁有A企業(yè)的困惑，雖然已經(jīng)構建了一個較好的營銷網(wǎng)絡，但實際運營中整個網(wǎng)絡的效率比較低，成為企業(yè)跨越式發(fā)展的瓶頸，其中一個很重要的問題，就是物流能力滯后，造成核心競爭力上的弱勢。

　　不能回避的物流管理問題

　產(chǎn)品的庫存多少才是合適的？庫存小了，可能缺貨成本很高；庫存大了，不僅成本高，還可能積壓。響應時效快，可能成本提升；時效慢，意味著可能失去客戶。所以物流管理中存在著非常多需要權衡之處，而整個物流管理的目標就是實現(xiàn)客戶服務水平和物流成本的平衡。在分銷型企業(yè)物流管理中經(jīng)常表現(xiàn)出來的問題，歸根結底源于物流網(wǎng)絡規(guī)劃、庫存管理、運輸管理、客戶服務、倉儲管理等幾個最核心的職能上。在這里，我們從物流管理的目標體驗即客戶滿意度和物流成本著手，具體看看企業(yè)的物流管理過程中都有哪些棘手的問題？如何解決這些問題？表1和表2分別從客戶滿意度和物流成本低兩個角度給出了關鍵點的描述。

　　物流信息化，心動更要行動

　值得欣慰的是，A企業(yè)總經(jīng)理是一個有著先進管理意識的領導，他堅信信息化在幫助他們提高銷售業(yè)績的同時，也一樣能夠幫他們把物流成本降下來。有了總經(jīng)理的支持，物流問題很快被重視，企業(yè)物流信息化工作如火如荼地展開了。

　　處在哪個階段？

　企業(yè)的物流信息化要以物流業(yè)務需求為前提，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的物流體系，還要考慮和整個供應鏈的銜接。從物流信息化的應用水平來看，國內(nèi)企業(yè)物流信息化可以分為：企業(yè)內(nèi)部物流信息化和供應鏈信息化兩大階段，又存在基礎層面的信息化、優(yōu)化層面的信息化和供應鏈層面的信息化三個層次，前兩個層次屬于第一個階段。

　　●企業(yè)內(nèi)部物流信息化階段

　基礎層面的信息化主要解決信息采集問題，實現(xiàn)信息傳遞和共享，統(tǒng)一信息標準，提高效率和降低成本。

　優(yōu)化層面的信息化這個層面的企業(yè)通過系統(tǒng)建模、信息分析處理，可以實現(xiàn)優(yōu)化帶來的效益。一是流程的優(yōu)化，持續(xù)改進；二是日常決策的優(yōu)化，如每一個階段庫存都按預定目標有所降低，運輸效率也逐漸提高等等。

　這要求信息系統(tǒng)中有優(yōu)化的模塊，有進行優(yōu)化的模型和算法，要求對企業(yè)物流業(yè)務有非常深入的了解，還要求在數(shù)學建模上的功夫。

　　●供應鏈信息化階段

　不僅包括物流，還包括企業(yè)其他的管理職能領域?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的競爭，而是供應鏈之間的競爭，這已經(jīng)被廣泛認可。供應鏈上的企業(yè)是一種相互依存的關系，為了建立保持有利的競爭地位，他們必須進行戰(zhàn)略合作，共同進行流程改進，降低成本，在業(yè)務上最大程度地協(xié)同。這對信息傳遞、共享提出了更高的需求，需要一個信息共享的平臺，這種業(yè)務模式也需要信息系統(tǒng)將其固定下來。達到這個層次的企業(yè)會真正利用供應鏈協(xié)同整合，來降低市場需求波動帶來的風險，更有效的利用資源，帶來更大的效益。

　一份來自中國物流與采購聯(lián)合會對我國企業(yè)物流信息化的調(diào)查顯示，我國企業(yè)的物流信息化，目前大部分處于第一層次，幾乎占80％；第二層次的占15％左右；第三層次不超過5％。

　　能解決什么問題？

　從企業(yè)內(nèi)部看，分銷型企業(yè)的物流管理職能可以分為三個層次：操作層、計劃管理層和戰(zhàn)略層。物流信息化對應三個層面職能的不同將解決不同的問題。

　　操作層包括訂單處理，提供及時、準確的各地庫存數(shù)據(jù)；配送中心的日常管理；貨運信息發(fā)布、貨運跟蹤、運費核算等職能。主要是各種報表統(tǒng)計、信息傳遞的問題等職能。

　該層次主要解決信息采集傳遞、信息共享的問題。目的是提高操作效率和規(guī)范性，保證數(shù)據(jù)的及時性、準確性，降低人工成本。

　物流運作中存在大量繁瑣的重復性操作，每天少則上百張、千張，多則上萬張訂單的處理，從幾百個、上萬個SKU中進行揀貨，收發(fā)貨，簡單的手工方式已無法滿足高密度、高效率的需要。而大量操作層面的業(yè)務流程需要分布在各地的人員規(guī)范性的操作，這時信息系統(tǒng)不僅是記錄物流數(shù)據(jù)的需要，更是指揮和控制具體操作的需要。在各地庫存數(shù)據(jù)的獲得上，各種信息發(fā)布、報表統(tǒng)計、費用核算等，需要大量人工，并存在滯后、準確性差的問題。這些是信息系統(tǒng)所必須解決的基礎性問題，而且會獲得非常明顯的收益。

　計劃管理層主要是日常預測、計劃、調(diào)配、控制等運營管理，涉及到業(yè)務流程的制定與優(yōu)化（包括與銷售、市場、財務部門的指令、信息銜接），庫存規(guī)劃（日常庫存控制），社會物流資源整合，物流費用預算和控制等職能。解決企業(yè)內(nèi)部的計劃協(xié)同和決策支持問題，目的是日常計劃、運營的優(yōu)化。

　計劃協(xié)同表現(xiàn)在兩個維度：一是各部門之間、本部門內(nèi)部橫向的協(xié)同，一是總部與分支機構（包括銷售機構和物流機構）的縱向協(xié)同。物流計劃和運營的上游是市場、銷售的需求，同時需要其他部門的配合，一個好的物流計劃和決策要考慮具體需求、提前期、物流成本、可操作性等等多方面的因素，一定是與銷售、市場計劃協(xié)同的產(chǎn)物，這也可以看作內(nèi)部供應鏈的平滑銜接。內(nèi)部各物流職能模塊的協(xié)同是隨時進行的，如訂單管理直接影響到庫存計劃、運輸資源安排等。在縱向的鏈條上，很多物流計劃的制訂、分解需要經(jīng)歷由上而下，又由下而上的幾次循環(huán)，才能達到盡可能地優(yōu)化，而這種循環(huán)需要非常及時地進行并快速完成。如一個大型分銷公司有一個全國性的配送中心，又有分布于各地的九個區(qū)域配送中心，總部物流經(jīng)理在做調(diào)撥計劃時，就需要與區(qū)域配送中心進行上述循環(huán)，實現(xiàn)不同需求于整體統(tǒng)籌的結合。

　日常決策的支持，需要通過建模，充分利用數(shù)據(jù)，進行分析處理，得到相應的理論值，再由管理人員綜合各種因素進行調(diào)整，得到盡可能的優(yōu)化值。

　戰(zhàn)略層物流戰(zhàn)略、物流模式的確立，組織機構設置、隊伍培養(yǎng)，供應鏈資源整合，物流網(wǎng)絡規(guī)劃，各管理模塊的策略制定，總體預算與成本控制、運營評估、決策模擬等職能。

　解決管理可視化和決策模擬的問題，目的是更加直接支持物流戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署的實現(xiàn)，規(guī)避可能的風險，及時控制、調(diào)整決策。

　目前比較流行的有“管理駕駛倉”、“數(shù)字儀表板”等說法，意思是讓高層決策者像駕車時看到的儀表顯示車速、油量、位置等一樣，能隨時清晰準確地看到目前的運作狀況，距離目標的差距，可能存在的風險，如何達到目標的調(diào)整建議等等。

　復雜的分銷物流要求，沒有好的物流管理信息系統(tǒng)支持是很難實現(xiàn)的。同時，物流信息系統(tǒng)需要與業(yè)務系統(tǒng)很好的集成，避免信息孤島的形成，才能真正打破信息壁壘，提高效率降低成本，實現(xiàn)運作優(yōu)化。