“我是做油墨的，油墨就是一個配方的問題。對我來說，引進PE投資就像在油墨配方里增加一種成分一樣。有用才會加進去?！?/P>

　　6月16日，蘇州科斯伍德油墨股份有限公司，科斯伍德董事長吳賢良對引進PE的說法很幽默。

　　同時，吳賢良表示對外資PE或者本土PE并沒有特別的傾向，“這兩種不同的機構(gòu)進入你的公司以后參與的程度和內(nèi)容是不是跟期望值一樣”才是最重要的，而“風(fēng)險投資會不會增加企業(yè)管理的負擔(dān)、時間精力的負擔(dān)，能否幫助企業(yè)快速成長、成功上市”也是很重要的一個選擇標準。

　　“最初我們打算上創(chuàng)業(yè)板，因為創(chuàng)業(yè)板對企業(yè)要求比較低。但創(chuàng)業(yè)板也有一個特點就是要求高科技。大家對行業(yè)的理解層面是不一樣的，比如你是做太陽能的，一聽就知道是個新能源，容易被人接受。但很少有人清楚什么是膠印油墨，所以我們上創(chuàng)業(yè)板的障礙可能會比較大一點，同時創(chuàng)業(yè)板的相關(guān)政策目前尚不明確。”吳賢良這樣解釋選擇進軍中小板的原因。

　　民營膠印油墨老大的5年

　　吳賢良認為，油墨業(yè)是個很有潛力的行業(yè)，很容易讓企業(yè)上規(guī)模。它市場很大，市場增長也很快。

　　中國2007年的油墨總量是35萬噸。而在2002年的時候，美國油墨的全年消耗量在120萬噸左右，相當(dāng)于中國目前的4到5倍。在人均收入很高的香港，油墨的消耗量也有25萬噸。中國是多少呢？在2002年的時候，中國油墨的消耗量差不多跟香港一樣。中國現(xiàn)在的發(fā)展速度是10%左右的GDP增長，而經(jīng)濟的發(fā)展必然帶來物質(zhì)、精神文明的發(fā)展。也就意味著配套產(chǎn)品必須要達到一個量。而很多終極消費品都跟油墨密切相關(guān)。雖然現(xiàn)在因為網(wǎng)絡(luò)的流行，很多新聞都可以在網(wǎng)上看，但是有多少人會選擇在網(wǎng)上看時尚雜志？此外，超市的傳單、企業(yè)的介紹資料、學(xué)校的書本甚至食品的包裝，都需要印刷。東西越多，印刷品就越多。這些都促使了中國油墨業(yè)的快速成長。

　　據(jù)吳賢良介紹，油墨主要分為平版膠印油墨、凸版油墨、凹版油墨三大類，膠印油墨又分為單張紙膠印和 輪轉(zhuǎn)膠印兩種。其中，膠印油墨消耗量占總油墨消耗量的50%到60%左右，而單張紙膠印消耗則占膠印油墨消耗量的60%。但從總的油墨市場來講，不同類型的油墨產(chǎn)品之間幾乎不存在競爭，因為不同類型油墨產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域不同，承印的基材也不同，“就像西瓜和桃子，雖然都是水果，但是兩個完全不同的東西”。

　　據(jù)悉，把產(chǎn)品重點放在單張紙膠印油墨的科斯伍德去年銷售金額為1.3億元。近三年的銷售年增長率在60%以上。目前，科斯伍德在膠印油墨方面的產(chǎn)銷量是江蘇省第一，據(jù)吳賢良估計，“全國膠印油墨的民營企業(yè)里面，我們發(fā)展的速度是比較快的，規(guī)模是最大的，跟國營企業(yè)和外資企業(yè)比的話，我們大概處于全國第五、第六的位置。”

　　而取得這樣的行業(yè)地位，科斯伍德只用了5年時間。

　　搶市場增長策略

　　科斯伍德成立于2003年1月。它的成立源于吳賢良2002年的回國。

　　當(dāng)時，剛剛?cè)〉眉幽么骔alton大學(xué)工商管理專業(yè)碩士學(xué)位的吳賢良應(yīng)召回國為自己的家族企業(yè)出謀劃策。吳賢良的家族企業(yè)是做染料的，面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。

　　“因為染料污染很大，是個夕陽行業(yè)，未來風(fēng)險會比較大；所以在經(jīng)過一番市場調(diào)查后選擇了屬于朝陽行業(yè)的膠印油墨?！?/P>

　　但顯然不是只有吳賢良一個人看到了油墨業(yè)的前景——2002年的中國油墨市場已是風(fēng)起云涌，競爭十分激烈。

　　由 于印刷出版在計劃經(jīng)濟時代受國家控制，所以當(dāng)時國內(nèi)老牌的油墨廠基本上都是有著幾十年歷史的國營企業(yè)；而由于油墨當(dāng)時也屬于國家控制物資，所以國家并不允 許外資企業(yè)獨自在中國開油墨廠，于是，最早的一批外資合資企業(yè)就產(chǎn)生了。如日本的東洋油墨與天津油墨廠合資成立的天津東洋油墨有限公司，在當(dāng)時是國內(nèi)最大的油墨企業(yè)。而與歷史經(jīng)驗豐富的國營油墨企業(yè)和資金雄厚的外資油墨企業(yè)相比，民營油墨企業(yè)顯然是競爭中最薄弱的一環(huán)。

　　面對競爭，吳賢良給科斯伍德選擇了“搶市場增長”的發(fā)展道路。

　　“譬如說這個市場今年要增長20％或者15％，那我去搶增長的這15％里面的80％，那就足夠這個企業(yè)的發(fā)展速度了。我不一定要跟競爭對手通過價格惡性競爭 來獲得市場——市場本身就不斷在增加新的份額，今年是30萬噸，明年是35W噸，我35W噸里能做10％——5000噸的增長，速度就已經(jīng)很快了。市場的增長速度很快給我們帶來很多機會，我們不必過分擔(dān)心去通過低價競爭、惡性競爭，去通過砍價方式來獲得市場份額?！?/P>

　　同時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整也是吳賢良瞄準的機會所在，“我們也會搶一些競爭對手的產(chǎn)品，但是我感覺其實是因為對方的產(chǎn)品沒有適合市場，導(dǎo)致它的產(chǎn)品不被接受，而不是我用一樣的產(chǎn)品搶了它的市場。我的產(chǎn)品功能比它更強，客戶當(dāng)然選擇我。所以我認為并不是我搶了它的市場——我搶的是市場的增長——增長可能是量的增長、形式的增長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的 增長。這種增長是一種市場結(jié)構(gòu)的變化，而我們并不是在用價格搶市場?！?/P>

　　聚焦單張紙膠印市場

　　此外，中國油墨業(yè)的諸侯割據(jù)現(xiàn)象也給科斯伍德提供了發(fā)展機會。

　　據(jù)吳賢良介紹，中國油墨業(yè)“有一個世界上最最奇怪的現(xiàn)象”。

　　在印度，最大的油墨廠基本上占了40%左右的市場份額，在美國也是一樣。但只有在中國，最大的油墨廠也只能占到10%左右的市場份額。中國現(xiàn)在有300家左右的油墨企業(yè)，“大家都是你做一塊我做一塊?！?/P>

　　導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因仍然是以前的計劃經(jīng)濟體制。

　　“ 國家以前的計劃經(jīng)濟模式造成了南北方都有自己壟斷的油墨企業(yè)，比如天津油墨做北方市場，上海牡丹做南方市場；導(dǎo)致南北方的印刷風(fēng)格差異，所以現(xiàn)在北方的企 業(yè)要進入南方很難，而南方要進入北方區(qū)域也很難。而一般大油墨廠在體系形成了之后不愿意隨便改，否則會失去老客戶。但新進者就不一樣，市場放在這里，而我 沒有自己的風(fēng)格，所以我可以建立不同的風(fēng)格以適應(yīng)不同的市場。這也是我們的優(yōu)勢所在?！?/P>

　　“搶市場增長”并不僅僅是簡單的一句話，據(jù)科斯伍德 董事長助理張峰介紹，他們吳總每年都親自帶著技術(shù)服務(wù)人員，開車數(shù)萬公里去全國各地拜訪新老客戶、洽談業(yè)務(wù)，面對面的與印刷企業(yè)溝通，實地解決用戶遇到的 問題。就這樣，除了西藏和海南島，科斯伍德在全國各地都建立起了自己的客戶群；在國際市場上，產(chǎn)品也遠銷40多個國家和地區(qū)。

　　吳賢良對科斯伍德高成長性的總結(jié)是，什么樣的階段就應(yīng)該做什么樣的事情，“不能讓嬰兒去跑馬拉松”。

　　“ 我們的行業(yè)里面很多企業(yè)什么都做，既做凹版也做凸版，結(jié)果這塊賺錢那塊不賺錢?？此贫嘣l(fā)展減小了風(fēng)險，但實際上它的要求更高，如果你沒有充足的資源就 去做這些事情，會把隊伍拉散。等到你覺得能做下一個事情的階段，再向那個領(lǐng)域發(fā)展，這樣基礎(chǔ)會比較扎實，成功機會就很高。集中了人力物力去做好單張紙膠印 市場，是我們在過去快速成長中很重要的一點?！?/P>

　　而吳賢良現(xiàn)在最關(guān)注的問題其實不是市場，而是內(nèi)部人員的管理。員工的能力成長速度和企業(yè)發(fā)展速度不匹配是他目前最擔(dān)心的問題。

　　“員工的能力增長跟不上企業(yè)發(fā)展速度，就很有可能扯企業(yè)的后腿。所以我現(xiàn)在已經(jīng)在有意識地控制企業(yè)發(fā)展速度，不讓企業(yè)走得過分快，一方面通過招聘優(yōu)秀人才來充實企業(yè)的人力資源，另一方面建立完善考核培訓(xùn)體系。我相信能通過這樣來逐步縮小距離，為下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。”